В настоящей статье рассматриваются методы оценки эффективности работы вспомогательных, непрофильных подразделений управляющих компаний инвестиционно - строительных холдингов. Для увеличения эффективности работы функциональных подразделений, определения оптимальной численности подразделений управляющей компании, адекватной оценки затраченных ресурсов на центры ответственности, входящие в бизнес единицы, увеличению мотивации персонала за счет внедрения справедливой системы оценки труда была разработана система внутреннего хозрасчета для управляющей компании производственного холдинга.

Введение

Особенности определения эффективности работы вспомогательных служб

•  Продукт вспомогательных служб – квалифицированная консультация, подготовленный и мотивированный работник, отчет, модель, обеспечение функционирования какого –либо процесса.

•  Дать количественную оценку результатам деятельности вспомогательных служб бывает сложно, так как часто они имеют нематериальный характер.

• Чаще всего вспомогательные организационные единицы определяются как центры дискреционных расходов, а затраты связанные с их деятельностью являются накладными нераспределенными затратами, которые учитываются на уровне деятельности всего предприятия.

 Практика применения BSC/KPI для вспомогательных служб

•  Составление стратегической карты, выбор количественных и качественных показателей вспомогательной службы для организации задачи с одной стороны сложные, с другой, как правило второстепенные. Как результат, показатели либо не разрабатываются, либо выбираются общедоступные, не всегда привязанные к реалиям конкретной компании.
• Показатели эффективности, не привязанные к системе бюджетирования часто не попадают в систему отчетности компании. KPI, существующие параллельно бюджету не отслеживаются, серьезно не воспринимаются. Процесс премирования на основе таких KPI содержит рад поправок, весовых коэффициентов, и превращается в субъективный, что делает бессмысленным производить сбор данных и выполнять расчеты.
• Общекорпоративные ресурсы, такие как отдел персонала, планирования, информационных технологий и другие задействованы центрами ответственности бизнес единиц, входящим в холдинг с неопределенной пропорцией. Также с отделом стратегического развития, маркетинга, которые оказывают самое непосредственное влияние на уровень продаж (доходов) и уровень затрат (затраты на развитие, маркетинг), но степень их влияния никак не учитываются центрами ответственности.

Карта вспомогательной сервисной службы от авторов ССП

Разработка системы внутреннего хозрасчета

 Для устранения недостатков принципа подконтрольности используются трансфертное ценообразование. Трансфертное ценообразование представляет собой совокупность правил, используемых организацией для распределения совместно заработанного дохода между центрами ответственности.

Совокупность таких правил реализована путем создания внутреннего хозрасчета для вспомогательных сервисных служб

 Разработка системы внутреннего хозрасчета включает несколько последовательных этапов:

1. Описание работ «как есть», производимых в функциональных подразделениях.
2. Выбор показателей работ.
3. Сбор данных по показателям.
4. Формирование отчетности по оказанным услугам.
5. Оптимизация бизнес процессов, описание работ «как надо».
6. Формирование прайс - листа на оказываемые услуги.
7. Заключение договоров с бизнес подразделениями холдинга.

 Остановимся подробнее на Формирование прайс - листа на оказываемые услуги.

Для установления цен между двумя подразделениями одной организации используют метод, который позволяет распределить совместно заработанные доходы на отдельные центры прибыли и, следовательно, повлиять на отчетную прибыль каждого центра. Этот метод называется методом трансфертного ценообразования.

Существуют четыре основных метода трансфертного ценообразования: трансфертные цены на рыночной основе, трансфертные цены на базе затрат (себестоимости), договорные трансфертные цены и регулируемые трансфертные цены.

Каждый из этих методов отражает определенное толкование справедливости и формируют мотивационный эффект, если сотрудники считают, что выбранные правила достаточно объективны.

Для установления цен на услуги вспомогательных подразделений управляющей компании принципиально применимы все четыре метода.

Нами была выбрана комбинация  методов на рыночный основе и регулируемых трансфертных цен. То есть, стоимость работ рассчитанная по рыночным расценкам, пересчитывалась к заданному уровню рентабельности подразделений. Последнее делалось исходя из того, что бизнес подразделения холдинга были лишены возможности пользоваться внешними услугами. Показывать большие прибыли в управляющей компании в отсутствии реальной конкуренции со стороны рынка не корректно.

Условия внедрения хозрасчета

1. Наличие развитой системы управленческого учета. Должны работать методики расчета стоимости продуктов, услуг, включая отнесения стоимости работ вспомогательных подразделений на продукты и услуги бизнеса. Кроме этого, должна  существовать  возможность  расчета  нефинансовых      показателей,      например     количество отклонений от регламента предоставления услуг, количества  человеко-часов собеседований, необходимых  для  подбора  сотрудника  на  одну вакансию, количества документов для оформления различных операций и т.д.
2. Высокий уровень квалификации руководителей вспомогательных подразделений. Все вспомогательные подразделения становятся центрами прибыли. При этом руководитель должен не только иметь компетенции в своей профессиональной области, но также понимать экономические законы рынка, в идеале иметь предпринимательскую «жилку».
3. Если цены на услуги выбираются рыночные, заказчик  должен иметь право отказаться от услуги или выбрать исполнителя услуги на рынке (привлечение аутсорсера).
4. Корпоративный центр обслуживает несколько СБЕ. Для моно компаний внедрение внутреннего хозрасчета не целесообразно.